user avatar

Mindent egy csapatatért. coaching minden hétre

Pintér Netti 2018-12-30

Együtt könnyebb, mi a teljesítmény értékelés, és kik alkalmazzák?


Mindent egy csapatatért.

Együtt könnyebb, mi a teljesítmény értékelés, és kik alkalmazzák?

Egy kis csapat esetén is fontos, hogy a vezető tisztában legyen a csapattagok hangulatával, a felmerülő nehézségekkel és problémákkal. Egy szervezet fejlődésének receptje sok hozzávalót igényel. Szükséges egy hiteles, tenni akaró vezető, egy lelkes és változásra nyílt csapat, egy elhivatott tanácsadó és néhány jól kidolgozott eszköz, melyekkel mérhetővé és láthatóvá válik a fejlődés, akár a Szkafanderrel. Pintér Netti szakmai tapasztalatával. A teljesítményértékelés a HR menedzsment egyik legfontosabb területe. Annak ellenére, hogy a terület dinamikusan fejlődik és terjedése egyre szélesebb körű, az egyéni (szakmai) teljesítményértékelés érintett felek hozzáállása nem mindig pozitív, használata sokszor formális vagy éppenséggel túl bonyolult. Ennek elkerülése érdekében versenyelőnyt jelent az, ha szakembert bíz meg ennek elvégzésére a Szkafander, Pintér Netti design coach, 10 éves vezetői tapasztalattal a visszajelzés területén. Az értékelés előkészítése egy komplex folyamat, amely sok időt, türelmet, kommunikációt, az értékeltek felkészítését és az értékelést végző személyek alapos szakmai felkészítését igényli. Miért okoz gondot az egyéni teljesítményértékelés? Azért, mert az értékelésben használt módszerek vagy az értékelők érzelmei különféle értékelési hibákhoz vezethetnek. Az értékelt személyek sokszor az értékelés ellen vannak. Egyes vezetők az értékelést csak nyűgnek tekintik, ezért azt csak formálisan végzik, eredményeit nem hasznosítják. A teljesítményértékelés így elveszti lényegét. Ennek elkerülése érdekében versenyelőnyt jelent az, ha szakembert bíz meg ennek elvégzésére a Szkafander, Pintér Netti design coach, 10 éves vezetői tapasztalattal a visszajelzés területén. A felmerülő problémák és negatív magatartások ellenére, az egyéni teljesítményértékelés széles körben elterjedt, főleg a fejlett gazdaságokban és terjed a jövőben is, eredményeinek megismerése és hasznosítása a modern vállalat létének alapkövetelmény.

A teljesítményértékelés rövid története A teljesítmények értékelésének eredete az időszámításunk előtti III. századig nyúlik vissza. A Wei dinasztiaértékelő rendszere egy kilencpontos, felületesen leírt skálán alapult. A valóságban az értékelés egy egyszerű kritérium alapján történt, az értékelt személy iránti szimpátia vagy ellenszenv szerint. A személyzet értékelését, az amerikai ipari környezetben, 1950 körül vezették be szélesebb körben. 1962-ben az amerikai cégek 61%-a már használt személyzetértékelést. 1964 után komoly igény jelent meg az értékelési procedúrák tudományos alapokra helyezése és a törvényes keretek megteremtése iránt az amerikai gazdaságban. Pszichológiai tanulmányok sora jelent meg a témában, ami a kiválasztási és menedzseri képességeket értékelő tesztek felvirágzásához vezetett (Fletcher, Perry, 2001). A globalizáció fokozza ezt a folyamatot, és 1990 körül megjelenik a teljesítménymenedzsment fogalma is. A mai szervezetek dinamikusabbak, rugalmasabbak és nyitottabbak (Cascio, 1995), egyre nagyobb szerepet kap a visszacsatolás.

Az egyéni teljesítményértékelés Az egyéni teljesítményértékelés meghatározza, milyen szinten teljesíti az egyén a szervezet elvárásait, ebben segíti Önt a Szkafander, Pintér Netti.

Az egyéni teljesítményértékelés három értékelési területet foglal magába: • képesség, • tudás, • attitűd. Az értékelések általában mindhárom területre kiterjednek. Amit értékelni szoktak: a személyes tulajdonságok, a viselkedés és az eredmények. Ahhoz, hogy egy személyt megfelelően értékeljünk, mindhárom szempontot figyelembe kell vennünk.

A lehetséges két fajta teljesítményértékelés, az ítélkező és a fejlesztő. Az utóbbi az, amelynek mindkét érintett fél a legnagyobb hasznát látja. A hozzáállás itt mindkét részről pozitív és a használt értékelések nagy része erre a területre irányul.

A hatékony és sikeres teljesítményértékelésnek több feltétele létezik, mint például: • a feladatok, elvárások alapos ismerete az alkalmazottak részéről, • az értékelés érthető és elfogadható kell legyen, • az értékelés konkrét és jól időzített legyen, • a sikeres bevezetés alapfeltétele a kommunikáció és az átláthatóság, • a rendszer jó működése sokszor kultúraváltozást feltételez, • az értékelés mindig a teljesítményre és ne az egyénre irányuljon.

James Mullins (1993) és Du Brin (1981) megállapították azokat az etikai és szakmai kritériumokat,

amelyeket minden értékelt és értékelő esetében érvényesíteni kell:

• az értékelés releváns információkon alapuljon,          

• az értékelés elég információ birtokában történjen,

• az értékelt személy aktív szerepet játsszon, kifejezhesse álláspontját,

• az értékelést ki kell egészíteni okozati és motivációs információkkal,

• az értékelésírásban, részletesen történjen,

• Ajánlatos a megfelelő visszacsatolás, vélemény formájában,

• ajánlatos az értékelés eredményeinek hasznosítása karriermenedzsment programokban, tanácsadási programokban, mentorátus formájában, stb.

Az értékelés utáni találkozók négy formája ajánlott (Dessler, 1991) attól függően, hogy az értékelésnek

milyen eredménye volt:

• jó értékelés, amelyet előléptetés követett – a végeredmény: karriertervek készítése,

• jó értékelés előléptetés nélkül – a végeredmény: teljesítményjavítást célzó visszacsatolás (feedback),

• elégtelen, javítható teljesítmény – teljesítményjavító tervek készítése,

• elégtelen, javíthatatlan teljesítmény – elbocsátás vagy tolerálás.

Hellriegel, Slocum, Woodman (1992) meghatározták a pozitív visszacsatolás szükségességét és jellemzőit:

• a visszacsatolás az értékelő és az értékelt közötti bizalom alapján történjen,

• a visszacsatolás inkább specifikus semmint általános legyen, de ajánlatos, hogy tartalmazzon újabb

keletű példákat,

• ellenőrizni kell, hogy az alkalmazott jól megértette-e a visszacsatolást: meg kell kérdezni tőle mit

értett meg belőle, hogy lássuk mennyire tartja érvényesnek,

• a visszacsatolás olyan elemeket tartalmazzon, amelyeket az alkalmazott képes kezelni

Következtetések

Az Európai Unióban a vállalatok túlnyomó többsége a KKV-k kategóriájába tartozik, ennek is 57%-a mikro vállalkozás (10-nél kevesebb alkalmazottal vagy önfoglalkoztató). Ez a kategória az egyéni teljesítményértékelésnek a lehető legegyszerűbb változatait alkalmazza – például az értékelő beszélgetést –, mivel nem áll módjában külön személyt alkalmazni erre a célra. megteremti a lehetősget arra, hogy egy külső cég a Szkafander, Pintér Netti tervezze, végezze és értékesítse az egyéni teljesítményértékelést. Ez bizalomnak örvend az értékelt személyek és a menedzsment részéről egyaránt.

Köszönöm megtisztelő figyelmüket! Keressen, forduljon hozzám bizalommal, hogy előnyt szerezzen a konkurenciával szemben. +36-30-310-0461

 

IRODALOM

 

Nagy Csaba EGYÉNI TELJESITMÉNYÉRTÉKELÉS A XXI. SZÁZADI EURÓPAI VÁLLALATOKBAN Bakacsi Gyula et al. (1999): Stratégiai emberi erõforrás menedzsment. Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Bakacsi Gyula, Bokor Attila (2001): Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest, Közigazgatási és Jogi Könyvkiadó. Gyökér Irén (1999): Humán erõforrás menedzsment. Budapest, Mûszaki Könyvkiadó. Georgeta Panisoara, Ion-Ovidiu Panisoara (2005): Manualul resurselor umane. Bucuresti, Editura Polirom. Pitariu, Horia Albu, Mircea (1996): Psihologia personalului. Masurarea si interpretarea diferentelor individuale. Cluj-Napoca, Editura Presa Universitara Clujeana. Pitariu, Horia (2000): Managementul resurselor umane: Evaluarea performantelor profesionale. Bucuresti, Editura All Beck. Pitariu, Horia (2003): Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a personalului. Bucuresti, Casa de Editura Irecson. Landy, F.J., Farr (1983): The measurement of work performance. Methods, theory and applications. New-York, Academic Press. Constantin, Ticu, Constantin, Ana-Stoica (2002): Managementul resurselor umane. Iasi, Institutul European

Vegye fel velem a kapcsolatot!